Estrategias del Supply Chain: Enterprise Conducidas por Demanda

Una de los problemas tradicionales para poder dar con los requerimientos que el cliente desea nace de la dificultosa tarea de saber cuáles serán esos requerimientos día a día o mes a mes. Si un productor podría saber con garantía que su cliente mayorista o minorista necesitara 1000 unidades de stock cada miércoles por la tarde, entonces garantizar la cantidad exacta de producto al tiempo y lugar acordado con el cliente se tornaría en una simple calculación basada en tiempos de producción, transportación y entrega. Desde aquí, el productor miraría al listado de materiales y determinaría los tiempos para cada uno y entregaría un itinerario a sus proveedores.

Desafortunadamente, es muy difícil predecir hasta en las demandas más estables, como por ejemplo en pañales. Hay cierta variabilidad en pañales, mas haya que no tengan una demanda temporal o influida por factores externos que afecten la habilidad de pago. Es por esto que Procter & Gamble coopera con Wal Mart para planear la demanda y reposición de pañales.

La cadena de demanda comienza en el lado más lejano del minorista (las mismas góndolas o cajas registradoras) y se mueva hacia atrás hasta la fuente de materias primas que se utilizan en el producto. Y la manera tradicional de intentar satisfacer esta demanda es con proyecciones.

Las proyecciones funcionan de esta manera en la cadena de demanda (siguiendo el ejemplo con los pañales de P&G y Wal Mart):

- El minorista proyecta la demanda de los padres;
- El mayorista proyecta la demanda de todos sus minoristas;
- El productor proyecta la demanda de todos sus distribuidores;
- El proveedor de componentes proyecta la demanda de sus productores;
- El proveedor de materia prima proyecta la demanda de los proveedores de componentes. (Y en algún lugar el la cadena se encontrará a alguien cosechando algodón y tomando riesgos con contratos de futuros.)

¿Qué tan bien funciona todo esto? Digamos que no es lo mas seguro apostar fuerte a la certeza de estas proyecciones. Veamos por que:

- Los padres varían sus hábitos de compras en un pequeño incremento dado por factores que nadie puede entender completamente. Por ahí, solo van a un negocio diferente para cambiar, o compran un martes en lugar de un jueves, o compran en cantidad por alguna oferta de la semana. De esta manera, el minorista hace sus compras con un mínimo stock “extra” para poder aguantar el posible cambio en la demanda.
- El distribuidor mayorista basa sus proyecciones en las órdenes pasadas de sus minoristas. Ahora, esas tendencias de demandas tienen una variabilidad más amplia que la demanda en las tendencias encontradas en los minoristas. ¿Por qué? ¡Por el bendito stock extra! Algunas veces ese stock extra se acumula por que la demanda es menor a lo proyectado y eso hace que la próxima orden del minorista sea menor.
- Más adelante, tenemos al productor de pañales que observa las tendencias de demandas de ambos (el minorista y mayorista) y hace sus propias proyecciones las cuales crean una mayor variabilidad en la cadena de demanda.
- Y así (como ya se habrán dado cuenta), continúa incrementándose el efecto de variabilidad hasta alcanzar los cosechadores de algodón.

Cuando un supply chain responde a las proyecciones, se lo llama cadena de “empuje”. Todo es “empujado” hacia abajo desde un punto a otro de acuerdo a itinerarios basados en proyecciones. El proveedor entrega los componentes basados en las cantidades determinadas en los itinerarios al inventario, donde quedan en espera para manufacturar. La planta los convierte en bienes finales y los “empuja” a los centros de distribución mayoristas o minoristas donde esperan por una orden en el siguiente nivel. En ese punto, el producto no es “empujado”, si no que se lo llama “tirado”.

Cadena de “tire”, significa que en lugar de producir basado en proyecciones y enviar bienes finales a inventario, la producción no comienza hasta que la información no es recibida basada en ventas. En otras palabras, no hay un itinerario de producción fijo en una cadena estrictamente conducida por la demanda.

El desafió en cambiar de cadenas conducidas por proyecciones a cadenas conducidas por demandas (de “empujar” a “tirar”), se encuentra en la reducción de inventario sin reducir el nivel de satisfacción del cliente. Cuando un sistema de cadena basado en demandas es implementado y manejado propiamente, puede no solo mejorar el servicio al cliente, si no que también reducir costos. De todas maneras siempre hay riesgos envueltos en el cambio de un proceso a otro.

Este bloque invita a los lectores a compartir experiencias para un mejor desarrollo del mercado local y para una mejor implementación de las prácticas de negocios relacionadas con el tema. Comparta sus costumbres, preguntas, opiniones y sugerencias en este espacio o escribiendo un correo electrónico a cstremi@consultant.com


* "El Lic. Carlos Stremi es un platense graduado de la escuela de negocios de Lewis University en Chicago, miembro activo de la American Production and Inventory Control Society (APICS), cursa un MBA con orientación en Negocios Internacionales en Roosevelt University en Chicago y ejerce su carrera profesional en Negocios y Relaciones Internacionales desde Estados Unidos”


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